「連関図法とは、どんなものか？」
「どんな場面で活用し、何のメリットがあるのか？」
「具体的な題材で作成手順を知りたい」
このような疑問・悩みをお持ちの方に向けた記事です。10分で理解できるよう、わかりやすく簡潔に解説します。
連関図法は因果関係を見える化する手法ですが、一般的な解説では「要因」と書かれた多数のブロックが、矢印であちらこちらに結ばれている抽象化されたイメージが多いと思います。
ただ、いざ自分で連関図を作ってみると、具体的なイメージが沸かず、前に進まないことも多いと思います。
この記事では、実際に「機械加工の不良が多い」という不具合調査を題材として作成手順を解説しますので、ぜひ具体的なイメージを掴む参考にしていただければと思います。
連関図法って何？
「れんかん」って、何だかよくわからない
連関図法とは
「原因と結果」「目的と手段」の関係が複雑に交錯した問題において、解決のキッカケが掴めない場合に、関係を図示化して見える化することで、主要因を明確にする手法です。
多くの要因がある場合、一つの要因だけを対処しても、解決に至りません。
これは、その他にも影響している要因があったり、要因どうしが影響を及ぼしあうことによるもので、全体像を抑えて対処すべき要因の優先順位を考える必要があります。
連関図は、要因と課題（特性）を結んで、相互関係の把握に有効で、新QC７つ道具の一つに挙げられています。
連関図の構成
以下に一例を示します。
真ん中に赤い字で記載した項目が、解決したい「課題（特性）」です。
その他は、「要因」となる項目で、分類の大きい方から、一次、二次・・と分類します。
また、要因どうしや、要因と課題を矢印でつなぎます。
これは因果関係を表しており、要因どうしも含めてすべて連関図に表記されるので、上記の例のようにネットワーク状に矢印が交差した図となります。
ちなみに、似た手法の特性要因図については、魚の骨の構造（別名：フィッシュボーンチャート）をしている特徴の通り、要因と特性を結んだ図式で、要因どうしの関係は表せません。
それぞれ目的に合わせて、うまく使い分けていきましょう。
どっちも使えるようにしておこう
なぜ連関図法を使うの？
目的・用途・メリット
- 因果関係の把握
図式化するので、視覚的に分かりやすくまとめられます。 - 主要因の明確化
真の原因を探し出すことに有効です。
また、要因を並べて配置していくうちに、意外な関連性を見つけ出せる場合もあります。 - 情報の共有
図式化して情報資産として残すことで、第三者と情報を共有する際にも活用できます。
どのような場面で使うの？
連関図法は、職場の課題や問題点について、要因を整理したいときに用います。
ここでは製造業での活用例の一部を紹介します。
【活用例①】不具合の原因調査
不具合調査は、もっとも代表的な活用例の一つです。
例えば、職場のメンバーで不具合の原因について議論した際に、候補となる要因がたくさん出てくると思います。
これを単にホワイトボードに羅列しただけでは、根本要因の把握は難しいと思います。
ここで連関図法で構図を整理し、矢印で関係性を示すことで、雑然とした多数の要因をスッキリと整理でき、最終的にどの要因が根本にあるのか見つけ出すことにつながります。
また、図示化することで関係者と認識を合わせやすくなり、スムーズに議論を進められる利点があります。
【活用例②】生産性改善の方針検討
連関図法は、ある目的に対し、どのような手段をとるべきなのか、道筋を立てることにも活用できます。
例えば、生産性を改善したいという目的を例に挙げると、手段として「生産効率を上げる」「生産能力を上げる」「生産コストを下げる」といった選択肢があると思います。
この手段こそが、目的に対しての影響要因であり、手段の選択肢を挙げて関係性を見ることで、根本的な解決手段を検討できます。
特に、手段どうしに関連がある場合、その根本を抑えることで、効率的な改善検討の方針を立てることに繋がります。
構図を整理できたら、最後に系統図法や特性要因図で系統的に体裁を整えると、関係者にさらに分かりやすく方針を伝えられると思います。
「要因」だけじゃなく、「手段」の分析にも使えるんだね
どうやって作るの？
手順
- テーマ決め
まずテーマを決めます。
解決したい課題を設定して、ホワイトボードや模造紙の真ん中に大きく記載します。
今回は、「機械加工の不良が多い」という課題を例にします。 - 一次要因を書き出す
次に、課題に直結する要因を挙げます。
階層の分類は、後から見直せますが、上位から順に分解するなら、この時点で分類から漏れると、後から見つけにくくなるので、十分な検討が必要です。
今回の事例では、4Mの要素に対応付けました。4Mとは、Man（人）、Machine（機械）、Material（材料）、Method（方法）のことで、品質管理での大まかな分類手法として、一般的に用いられているものです。
- 二次要因以降を書き出す
さらに、下位の要因を挙げます。
ここから先は、決まった分類の様式があるわけではなく、それぞれのテーマに応じて深掘りしていく必要があります。
なぜ？の問いかけを重ねて、深堀りしましょう。
要因の抽出が完了したら、一度、階層を矢印でつないでみましょう。
上位から順に分解した項目は、階層になっているはずなので、比較的わかりやすいと思います。
- 関係性の図示
次に、要因どうしの関連性を図示します。
この時、矢印どうしが重なったり、別の要因をまたいで矢印を結んだりしないよう、配置を見直します。
これで連関図の完成です。 - 主要因の特定と文章化
連関図で見えた関係性を元に、根本要因を見つけ出します。
主要因は無理やり一つに絞る必要はなく、複数ある場合は３つほどに絞り込めればよいと思います。
最終的に、１つの要因に絞るには、連関図法での情報整理に加えて、再現実験や追加の情報収集が必要になる場合もあるので、せっかく抽出した要因を無理に排除しないようにしましょう。
最後に、主要因や新たにわかったことを文章化して残しましょう。
手順通りに作れば、むずかしくないね
連関図を作るポイント
- 要因の階層を意識しすぎない
- なぜ？を５回繰り返してみよう
- 文章化までキチンとまとめる
- 要因の階層を意識しすぎない
階層構造に固執しすぎると、その階層内での関係性のイメージが強くなり、階層をまたいだ関連への意識が薄くなりがちです。
要因を挙げる際に、まずは階層を軸に検討するのは問題ないアプローチと思います。
いったん抽出が完了したら、全体を俯瞰して漏れがないか、階層をまたいだ関連性がないか、見直すことを忘れないようにしましょう。 - なぜ？を５回繰り返してみよう
なぜなぜ分析のポイントは、とにかく何回も「なぜ？」の問いかけを繰り返して、要因を搾りだせるだけ出しきることです。
あくまで５回は一つの目安ですが、そこまで出しきるつもりでやれば、普段は気に留めない些細な要因も見つけ出すことができ、抜けや漏れのない分析につながっていきます。 - 文章化までキチンとまとめる
親和図法、系統図法でも解説しました通り、図解化が目的ではなく、そこから導き出した結論が、次の課題解決に向けたスタートになるので、最後までやり遂げましょう。
なお、要因抽出には、複数人でブレーンストーミング方式を活用するのも有効です。
ブレーンストーミングの注意点として、以下も参考にしながら進めると活発な良い議論ができると思います。
①：自由意見
⇒相手を否定せず、発言しやすい環境を整える
②：質より量
⇒言語データは質を意識しすぎると、発言を控えてしまう
③：判断、結論を急がない
⇒途中で抽象的にまとめてしまいがち
④：アイデアを統合して発展させる
⇒みんなでブラッシュアップする
こてつ経験談
なぜ？5回は難しい
要因を漏れなく出すポイントとして、なぜなぜ分析を紹介しました。
一度やったことのある方は、共感いただけると思うのですが、「なぜ？」の問いかけを5回繰り返すのは、結構むずかしいです。
2回、3回までは、簡単に進められるのですが、そこから先に進むには、根本要因をしっかりと意識しないと浮かびません。
この記事で紹介した「機械加工の不良が多い」という題材は、まさに私が過去に経験した事例で、少し詳しく紹介します。
例えば、以下のように問いかけを進めてみます。
題材：「機械加工の不良が多い」
なぜ 1「作業者に問題がある」
なぜ 2「ルールを守っていない」
なぜ 3「手順書がない」
過去に、実際に私が検討したのはここまでで、「悪いのは手順書がないことだ！」と結論を出しました。
しかし、経験豊富な先輩からダメ出しを受け、さらなる深掘りを繰り返すことをアドバイスされたのです。
分解の先に背景が見える
手順書がない、という結論でも、新たに制定して改善策を講じられますし、一見、問題なく解決できたように感じます。
ただ、その時に指摘を受けたのは、なぜ手順書がないのか？背景要因を考えることが重要という主旨でした。
そもそも、手順書がない原因が分からなければ、この先に別の工程でも同じようなトラブルが再発してしまいます。
その根っこを絶たなければ、同じことを繰り返して非効率であることが、検討が不十分な理由でした。
そこで、内容を見直してみました。
「手順書がない」
なぜ 4「手順書を書くスキルがない」
なぜ 5「有識者がいなくなった」
なぜ 6「技術伝承が行われなかった」
なぜ 7「引継ぎ期間がなかった」
なぜ 8「対象者の保有スキルが不明確であった」
このように考察を進めた結果、「個人のスキルマップを作成する」という改善策にたどり着きました。
これによって、手順書を書くスキルがない状況は再発せず、もちろん守るべき手順書もキチンと残されていきます。
今回の事例は、いかがでしたでしょうか。単に、手順書を作成するという対応に留まらず、その背景要因にまで迫ることができました。
そして、その根っこにあるものは、組織の風土であったり、時間やお金の制約であったりと、技術的な要因ではないことが多かったりします。
逆に言うと、根深い要因を浮き彫りにして改善できれば、その効果は一つの事例に留まらず、別の不具合の予備軍も断ち切れる可能性があるのです。
ある程度、技術的な要因の洗い出しができたら、その先は関係部門を集めて意見を出し合ってみると、いろいろな視点での要因を見つけられるので、ぜひやってみてください。
まとめ
- 連関図法
⇒「原因と結果」「目的と手段」の関係が複雑に絡み合った問題において、関係を図示化して見える化することで、主要因を明確にする手法 - 目的・用途
⇒因果関係の把握、主要因の明確化、情報の共有 - 連関図を作るポイント
⇒①：要因の階層を意識しすぎない
②：なぜ？を５回繰り返してみよう
③：文章化までキチンとまとめる
複雑な関係性をスッキリと見える化できるので、職場のメンバーといっしょに取り組むことで、それぞれの頭の中を棚卸しできる有効な手法です。
一見、複雑そうに見える図ですが、実際にやってみると意外と簡単に作れますので、ぜひ身近な課題で実践してみてください。
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